Agli inizi del 1900 c’erano già diversi dentifrici in commercio ma gli americani non erano molto interessati all’igiene dentaria. Un certo pubblicitario di nome Hopkins riuscì a rendere abitudinaria la pratica del lavarsi i denti, puntando sull’importanza di avere una bocca bella. Studiò a fondo i libri di medicina sull’argomento e scoprì la presenza naturale di una patina sui denti. Usò questa presenza, facilmente avvertibile dagli utenti, come “segnale” di innesco per invitarli ad usare la pasta dentifricia, ma a differenza degli alti prodotti in commercio il Pepsodent, la pasta reclamizzata, aveva anche al suo interno un po’ di acido citrico e altri componenti che davano una sensazione di pizzicore nella lingua. Dal punto di vista dell’igiene non possedeva qualità superiori agli altri dentifrici, ma questo pizzicore fu considerato dagli utenti come la prova della avvenuta pulizia dentaria. Fu un enorme successo tanto che accumulò così tanti soldi da non sapere come spenderli. Lo schema era il seguente:
- Segnale: patina dentaria.
- Gratificazione: denti puliti.
- Bisogno: il desiderio di curarsi di cui il pizzicore era la conferma.
Nel 1996 gli addetti della Procter&Gamble avevano scoperto un rivoluzionario prodotto eliminante gli odori, ma la campagna commerciale si rivelava un disastro. La gente non lo comprava perché chi ne aveva bisogno, assuefatto agli odori da eliminare, era incapace di avvertirne l’intensità e quindi la necessità. Con fatica scoprirono la soluzione di marketing facendolo passare come prodotto profumato utile per ultimare le pulizie di casa. Un prodotto nato per eliminare gli odori per poter essere commercializzato aveva dovuto essere presentato come un profumo. In questo caso il segnale di innesco non era la puzza ma la pratica delle pulizie casalinghe.
Era il 1987 quando alla direzione di Alcoa, la famosa multinazionale dell’alluminio, venne incaricato nella conduzione un certo O’Neill. Costui nel discorso di insediamento sbalordì i presenti dicendo che da ora in poi la sicurezza sarebbe stata al primo posto, e si sarebbe fatto di tutto per eliminare gli incidenti e gli infortuni. Molti di loro scioccati pensarono a una futura crisi dell’azienda. Il nuovo direttore invece aveva capito che il ciclo produttivo presentava delle falle nelle procedure tali da causare ogni anno un certo numero di feriti, di morti, rallentamenti nella produzione e malumori. Se avesse migliorato il sistema di lavoro, le consegne sarebbero state puntuali, il personale si sarebbe sentito rispettato e protetto tanto da lavorare con maggiore convinzione. Fece di tutto per implementare nuove procedure di lavoro (abitudini) a cui nessuno era consentita deroga. Fu un successo le azioni della ditta a fine mandato erano quintuplicate di valore. Le sue abilità sulle abitudini organizzative furono premiate. Chi dice che trattare bene le persone sia controproducente? In questo caso il discorso sulle abitudini non è a livello individuale ma a livello di organizzazione sociale. Certe istituzioni non hanno cattivi dipendenti ma sono organizzati male. L’ottimizzazione delle risorse umane è di importanza strategica, e chi è inserito in qualche gruppo lavorativo sa che questo è assolutamente veritiero.
Starbucks, sconosciuta in Italia, è un’azienda della ristorazione di Seattle. È diventata nel giro di breve tempo un gigante con diciassettemila locali e profitti per oltre 10 miliardi di dollari l’anno. Qual è il loro metodo? Che cosa hanno di speciale, nonostante i loro prodotti siano piuttosto costosi? La risposta dei loro responsabili consiste nel definire l’azienda così: “Noi non ci occupiamo di servire il caffè alle persone” “Ci occupiamo di persone che servono il caffè”. Ebbene si, il loro successo, stando a quanto descritto nel libro è quello di offrire un servizio di altissimo livello. Un servizio centrato sul personale, addestrandolo ad ogni evenienza in maniera precisa e puntuale facendo si che ogni possibile disguido sia risolvibile con disinvoltura. Per fare ciò il loro metodo si chiama LATTE, UN ACRONIMO, che sta per Listen (ascoltare), Acknowledge (accogliere), Take action (darsi da fare), Thank (ringraziare), Explain (spiegare). Inoltre si sono accorti , mettendo a frutto le ricerche di Mark Muraven della necessità di gestire il personale con gentilezza ed elogi. Il risultato è un personale fortemente motivato che si sente a suo agio, e per questo estremamente in gamba. Anche in questo caso l’implementazione di abitudini precise è alla base di questa azienda. Il ricorso a modelli attuativi ben precisi e consolidati si manifestano vincenti. Bisogna sottolineare inoltre in questo caso la sconferma dell’idea che per ottenere di più dal personale occorre essere cattivi, esigenti e tirannici. Gli studi hanno dimostrato, senza dubbio, essere più conveniente una gestione democratica, in questo si dimostra una concordanza con ciò che diceva lo psicologo sociale Kurt Lewin.
Tanti altri aspetti significativi vengono presentati da questo libro.
Spero che il lettore abbia potuto percepire l’enorme portanza rivestita da questo tema sia in ambito individuale che in ambito organizzativo sociale.
Se si volesse tradurre in uno slogan si direbbe che in questo caso la forma (abitudine) crea la sostanza.
Saluti
Giuliano Mazzocco
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